Kas sinu äriprotsessid loovad väärtust või toimub raiskamine?
Ärianalüüs on äriprotsessi üksikasjalik uurimine, et teha kindlaks, mis sinu praegustes protsessides toimub, mida parandada ja kuidas vajalikke parandusi teha. Seekord tutvustame ärianalüüsi projekti etappe ning arutleme, milles seisneb äriprotsessides toimuv väärtusloome ja raiskamine ning kuidas seda hinnata.
Ärianalüüsi projekt võib koosneda kuuest etapist. Tegelik etappide arv sõltub projekti eesmärgist, eelarvest ja ajagraafikust.
- Protsessiarhitektuuri tuvastamine
Esimeses etapis koostame äriarhitektuuri alamvaate – kaardistame, millega organisatsioon tegeleb. Äriprotsessid jaotatakse tüüpiliselt kolmeks: juhtimis-, põhi- ja tugiprotsessid. Seejärel kõrvutame protsessid vastu äristrateegiat, tuvastame prioriteetsed protsessid ja otsustame, millistele on vaja rohkem tähelepanu pöörata.
Esimese etapi tulemusel saab loodud äriarhitektuuri vaade. Antud etappi läbitakse tavaliselt üks kord. Kõik järgnevad etapid toimivad korduvate tsüklitena, et tagada protsesside pidev parendamine. - Praeguste äriprotsesside kaardistamine
Teises etapis kaardistame praegused (inglise k. as-is) äriprotsessid, mis said eelnevalt välja valitud. As-is äriprotsesside kaardistamisel on viis sammu:- Paneme paika protsessi piirid: mida äriprotsess tähendab, millised on protsessi tunnused, kust see algab ja lõppeb ning mis on sisendiks ja väljundiks.
- Kaardistame tegevused ja sündmused sisendi ja väljundi vahel. Kaardistame sellises detailsuses, mis projekti eesmärgist lähtudes on vajalik ja mõistlik.
- Kaardistame ressursid: kes protsesse käivitavad, kes on tegutsejad ja sündmustes osalejad. Ressursiks võib olla nii inim- kui ka tehnoloogiline vara, nii organisatsiooni sisene kui väline ressurss. Kui meile on teada tegevused ja osalejad, siis saame vaadelda, millist sorti teave tegevustes liigub ja mil määral teavet töödeldakse.
- Kaardistame protsessi tingimused. Tingimusteks võivad olla tegevuste sõltuvused, järjestused, paralleelsused, otsustuskohad, sündmused, lisanduvad ressursid jne. Kui tingimused on teada, on meil käes juba üpris detailne protsessimudel.
- Lisainfo määratlemine lähtuvalt projekti eesmärgist.
Teise etapi tulemusel on praegused prioriteetsed äriprotsessid kaardistatud ja on tekkinud arusaam hetkeolukorrast.
- Väärtusloome ja raiskamise hindamine ning mõõdikute seadmine
Kolmandas etapis hindame protsessides toimuvat väärtusloomet ja raiskamist. Mis on väärtus ja raiskamine ning kuidas neid tuvastada ja hinnata – sellest kirjutame allpool täpsemalt.
„Hindamise tulemusel koguneb hulk ideid protsesside parendamiseks. Need tuleb prioriseerida ja välja valida olulised äriprotsessid, mille muutmine kõige suurema positiivse mõju võiks tuua.“
- Trinidad Wisemani ärianalüütik Mihkel Lauk
Hindamise etapis toimub ka mõõdikute seadmine. Kui saame aru, kus probleem on, paneme probleemile külge adekvaatsed mõõdikud. Need aitavad iseloomustada väljakutse suurust ja hiljem mõista, kas probleem on lahendatud või mitte. Või siis on realiseerunud muud riskid.
Kolmanda etapi tulemusel on praeguste äriprotsesside kitsaskohad ja võimalused tuvastatud, muudetavad protsessid on välja valitud ning tekkinud on teadmine vajalikest muudatustest. Esialgsed tulemuslikkuse mõõdikud on samuti seatud.
4. Uue äriprotsessi loomine või olemasoleva muutmine
Neljas etapp on uue (inglise k. to-be) protsessi loomine või ümber disainimine.
„Protsessi disainides paneme paika visiooni, milline see nii-öelda helesinine uus elu olema hakkab ja strateegia, kuidas kavatseme seatud eesmärgid lahendada.“
To-be protsessi disainides on vaja, et välja tuleks lõpliku otsuse tegemise jaoks vajalikud kaalutlusargumendid. Näiteks, kui palju uusi riske võtta, kui palju ressursse kasutada ning kuidas see suhestub prognoositud kasuga. Tuleviku visiooni loomine võib lõppeda ka vastupidise teadmisega, et kavandatavat investeeringut ja muudatusi ei tasu teha.
Siin etapis toimub ka teenusedisain, prototüüpimine ja kasutatavuse testimine. Teenusedisainita on tulemusi võimatu maksimeerida – kui sa ei tunne klienti ega oska kliendikeskselt väärtust disainida, siis asjad ebaõnnestuvadki. Neljanda etapi tulemusel on loodud uued lõppklientidega valideeritud äriprotsessid.
„Ärianalüüs lõppeb tegelikult neljandas etapis uue protsessi loomisega. Järgmised etapid – muudatuste juhtimine ja juurutamine on analüüsi projekti tulemuste elluviimine.“
5. Muudatuste juhtimine ja juurutamine
Viiendaks etapiks on muudatuste juurutamine ehk strateegia loomine, kuidas planeeritu ellu viia. Tihti on just see etapp kõige keerukam. Uus või muudetud äriprotsess võib kellegi igapäevaelu muuta: lisanduvad uued kompetentsivajadused, inimesed peavad uut moodi töötama või uusi oskusi omandama. Viienda etapi tulemusel hakkavad uued äriprotsessid organisatsioonis toimima.
6. Mõõtmine ja kontroll
Viimane etapp on muudatuse mõõtmine ja kontroll. Mõõtmisel saab rakendada kolmandas etapis seatud mõõdikuid. Muutust ei ole mõtet planeerida, kui selle edukust ei saa mõõta – vaja on teada, kas muutus toimus või mitte ning kas soovitud edu saabus.
Kontrollida tuleb ka kõrvalprotsesse, sest riskid võivad avalduda mujal või oodatust teisel kujul. Viimase etapi tulemusel saab selgeks, kas muudatus toimis, mil määral see õnnestus ja ega muudatusest tingitud riskid avaldunud salamisi teistes äriprotsessides.
Väärtuse defineerimine on alati trikiga küsimus olnud, sest seda võib olla keeruline määratleda. Kui väärtust ei suudeta tuvastada ega sõnastada, siis võib kogu väärtusloome hindamise protsess ebaõnnestuda. Korralikult ettevalmistunud organisatsioonid on enda brändi väärtuspakkumise tavaliselt brändistrateegias lahti seletanud.
„Üldistatult võib öelda, et väärtuseks on see, mille eest kliendid lõpuks maksavad. Ja vastuseks ei ole pelgalt toote või teenuse nimetamine, vaid pigem tunne või emotsioon, mille nad saavad eduka tehingu lõpus.“
Ärianalüüsi projekti käigus defineerime ka äriväärtuse. Kõik loodu ei pruugi olla vajalik lõppkliendile, küll aga on absoluutselt vajalik äri toimimiseks. Äriväärtuseks võib olla seaduse nõetele vastamine.
Näiteks, tegevus peab olema kooskõlas isikuandmete kaitse seadusega. Äriväärtuseks võib olla ka riskide maandamine. Näiteks, kui kontrollid uue kliendi tausta ja maksevõimet enne tellimuse vastuvõtmist.
„Väärtusloome hindamisel saame teada, millised protsessi tegevused on väärtuslikud äri kontekstis ja millised ei ole.“
Väärtust võib hinnata nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt. Kvantitatiivse hindamise meetodiga analüüsitakse mahukaid andmeid, näiteks kodulehe külastatavust, ostustatistikat, finantsandmeid, tarnekiirust, turunõudlust jne.
Kvalitatiivne väärtusloome hindamine on aga omaette kunst - ärianalüütik annab eksperthinnangu, mis on kujundatud just lähtuvalt projekti eesmärgist ja valitud ärianalüüsi metoodikatest.
Protsessi tegevusi võib hinnata nii lõppkliendi väärtuse kui ka äriväärtuse vaatest. Eesmärgiks on aru saada, millised protsessi sees olevad sammud väärtust ei loo. Selle jaoks saame iga protsessi kohta küsida lihtsaid küsimusi.
Kas selle sammu võib välja võtta? Kui palju väärtust see samm loob? Kas lõppkliendi vaates väärtus muutub, kui tegevus eemaldada? Kas lõppklient üldse tunnetab erinevust? Kui sammu ei saa välja võtta, siis on selge, et tegevus loob väärtust.
„Raiskamisel on erinevad alamkategooriad. Raiskamine ei pruugi olla seotud ainult tegevustega, vaid ka sündmuste ja seostega, mis protsesside sees on.“
Esimene näide on raiskamine, mis toimub teisaldamise teel. Teisaldatakse tavaliselt informatsiooni. Seega tasub analüüsida, mis informatsiooni ja kuidas edastatakse. Näiteks, dokumendi saatmine paberkandjal tähendab triviaalset aja ja raha kulutamist.
Samas, ka elektroonse dokumendi teisaldamine võib raiskav olla, sest kui keegi peab PDF-i andmed käsitsi infosüsteemis ümber trükkima, siis on raiskamist elimineerivaks lahenduseks hoopis masinloetav dokument.
Teiseks raiskamiseks on ootamine. Äriprotsessi ooteaegu tasub käsitleda sarnaselt laovaruna, mis istub laos seni kuni see pole rahaks tehtud.
„Äriprotsessi seisak või staatus „work in progress“ on ohumärgiks – aeg kulub, aga väärtust ei looda või väärtus ei ole veel tarnitud.“
Ootamine võib tuleneda ka protsessides osalejatest, nende rollidest ja vastutusest. Rolle analüüsides tasub silmas pidada, kas õiged inimesed omavad õigeid vastutusi – ainult sellisel juhul on neil võimalus protsessi kontrollida ja väärtust võimalikult kiiresti luua.
„Ühe kaasuse puhul oli lahenduseks lepingu muutmine välise partneriga, et viimasel oleks jõustatud vastutus tähtajast kinnipidamisel. Lepingulised sanktsioonid panid partneri kiiremini tegutsema, aja raiskamine vähenes, protsess muutus kiiremaks ja väärtus loodi kiiremini.“
Ootamist saab vähendada, kui avastatakse, et äriprotsessi tegevused ei pea olema lineaarsed, vaid võivad olla ka paralleelsed – nii saab aega kokku hoida ja väärtust kiiremini luua.
„Kui ühes omavalitsuses detailplaneeringute kooskõlastamist digitaliseeriti ja kooskõlastusi sai hakata andma paralleelselt, siis võib öelda, et ajaline kokkuhoid on mõõdetav lausa aastates.“
Kolmandaks kategooriaks on raiskamised, mis tulenevad ümbertegemisest. Taolised raiskamised võib omakorda kolmeks jagada.
Esiteks, vigadest tulenev raiskamine, mille tingib protsessi ebaõnnestumine. Tagajärjeks on tegevuste kordamine, uuesti või ümber tegemine. See toob kaasa nii ressursside raiskamise, tarne pikale venitamise, saamata jäänud tulu ja maine kahjustamise. Lahenduseks on vigade tuvastamine ja eos kõrvaldamine.
Teiseks alamkategooriaks on ületöötamisest tingitud raiskamine, mille toob kaasa olukord, kus protsessides on kompetentsi puudujäägid või osalevad perfektsionistid, kes viimistlevad kõiki detaile ülemääraselt.
Kui inimesed on ebakindlad, võib juhtuda, et nad otsivad kindlust ja kooskõlastusi läbi ajamahukate koosolekute. Lahenduseks on vajalikele koolitustele suunamine, koosoleku reeglite ülevaatamine ja konkreetse otsustusõiguse andmine.
Kolmandaks on ületootmisest tingitud raiskamine, mis seisneb tegevustes, mis lõppväärtusesse ei panusta. Näiteks, kui klient loobub poole pealt tellimusest, siis tuleks analüüsida, kas seda oleks saanud ette näha ja mis on katkestamise põhjuseks.
Teise stsenaariumi korral protsessi tulem küll tarnitakse kliendile, aga kliendil ei ole selle järgi enam vajadust. Sellisel juhul tasub uurida, miks tarnitav enam kliendile väärtust ei paku? Kui tarne on niivõrd ajakriitiline, kas saame väärtust tarnida õigel ajahetkel?
