Mida on erasektoril avalikult sektorilt teenusedisainis õppida?

Erasektor tahab kiiret tulemust. Kas pole tuttav olukord, kus projekti käegakatsutavat osa oodatakse poole aasta pärast – kasutaja vajadus on uuritud, lahendus prototüübitud, testitud, arendatud ja lansseeritud ning mõõdetavad tulemused on ka juba võtta?

Kirjeldatu on pigem n-ö fail fast kui põhjalik uuringufaas, mille puhul mõeldakse läbi sihtrühmad, uuritakse nende vajadusi, sõnastatakse apetiitne väärtuspakkumine ja ideestatakse, kuidas seda kliendini viia.

Teatud olukordades on “pea-ees-vette" stiil ainuõige ning eksperimenteerimine loob uusi ja julgeid lahendusi. Erasektori „mõeldud-tehtud“ agiilsus tagab, et asjad juhtuvad, tagasiside tuleb kiiresti ja sellest on võimalik õppida.

Samas on olukordi, kus põhjalik analüüsimine töötab paremini. Näiteks juhul, kui tehakse ulatuslik muudatus olemasolevas teenuses või luuakse täiesti uut teenust, mis eeldab organisatsioonilt ja lõppkasutajalt suurte muutustega kohanemist.

Avalik sektor on rohkem avatud mõttele (tihti tuleneb see ka põhjendatud nõuetest), et oma ideid tuleb valideerida, otsuseid ja valikuid põhjalikult tõestada läbi erinevate uuringute ja tagasiside, eriti kui töid soovitakse teostada välistest vahenditest.

Sellisel juhul on argumenteerimata valikute tegemise tagajärjeks kas rahastusest ilmajäämine või hilisem raha tagasimaksmise nõue. Ühelt poolt toob see selgepiirilise vastutuse ja kvaliteedinõuded. Teisalt tuuakse välja, et väga palju tarbetuid lahendusi on jäänud seetõttu arendamata. Selle asemel on tehtud päriselt vajalikke tegevusi.

Erasektoris ollakse sageli enda jaoks juba visualiseerinud, milline loodav lahendus peab olema. Konkurentsi võidujooks paneb turule tooma kiiresti (ja mõnikord põhjalikult läbimõtlemata) lahendusi, mis tunduvad olema standardiks (nt äpp, sest konkurentidel on). Samas ei pruugi see lahendus sihtrühma vajaduste ja ootustega kattuda.

On ka olukordi, kus projekti algatajatel endil on kindel ettekujutus, et see toode või teenus on absoluutselt vajalik, see sobib ärimudelisse ja ettevõttel on seda lihtne ellu viia. Nii võib juhtuda, et teenusedisaini auditi ja protsessi või kasutajatestide tulemusi ignoreeritakse.

Suur organisatsioon, teenuste, infosüsteemide ja rollide paljusus loovad mõnikord keskkonna, kus kiire läbikatsetamine ja põrumine võib muutuda pikaks agooniaks ja üksteise süüdistamiseks.

Sageli ei toeta väikese tiimi entusiasmi ka olemasolevad protsessid või pole neid üldse olemaski (sest see pidurdab loomet). Nii jäävad soovitud õppetunnid saamata ja teenus välja arendamata.

Avalikus sektoris on viimastel aastatel teenusedisaini kasutamine tulnud, et jääda. Riigi ja kohalike omavalitsuste teenuste arendamisel räägitakse palju inimkesksusest ja personaalsest lähenemisest.

Selleks on loodud mitmeid juhendeid ja palgatud teenusedisaini eksperte, mis on läbi vahetu kogemuse tõstnud teadlikkust ning tekitanud usaldust selle suhtes, et teenusedisaini meetodid päriselt toimivad.

Koostööprojektid, koolitused ja omavahelised kogemuste jagamised on kasvatanud teadlikkust teenusedisainist ning avalikus sektoris on nüüdseks palju teenusedisaini usku tellijaid.

Teenusedisaini populariseerivaid algatusi on riigi tasandil palju, toome välja mõned neist:

Ülaltoodud linkidelt leiab väärt mõtteid ka erasektori algatustes kasutamiseks. Trinidad Wisemani kogemusest toome hea näitena välja Eestisse elama asumise sündmusteenuse disainsprindi projekti.

Innosprindi läbinud programmijuht soovis sündmusteenuste arendamisel rakendada katsetamist soosivaid meetodeid ja kasutajaid kaasavaid võtteid, jõudes töötava lahenduseni kiiremini kui tavapärased avaliku sektori protsessid seda lubaksid.

Tõdesime, et detailanalüüsil on oma koht ja aeg, kuid tellija avatud meel ja vajalike koostööpartnerite ning osateenuse omanike kaasamine võimaldas luua minimaalselt toimiva prototüübi ja teenusekontseptsiooni ka vaid viis päeva kestnud disainsprindi raames.

Usk selliste lähenemiste võimekusse on avalikku sektorisse toonud palju häid näiteid sellest, kuidas pigem otsitakse lahendusi selleks, kuidas saab, mitte ei jääda kinni potentsiaalsetesse takistustesse.

Mõnikord tundub lihtsam (või näib kiirem) kustutada tulekahjusid, kui võtta kaks sammu tagasi ning mõelda lahendustele ja protsessidele, mis neid tulekahjusid ennetaks.

Teenusedisain oma esimeses - auditi faasis, toob enamasti päevavalgele palju probleeme, miks teenus või toode hästi ei tööta ning sageli on need just siseprotsesse ja juhtimist puudutavad.

Mõnikord näib lihtsam sellesse peeglisse mitte vaadata - antud ajahetkel ressursisäästlikum tundub olevat tegeleda olukordade lahendamisega, kui kogu mõtteviis, protsess ja süsteem nullist üles ehitada.

Teenusedisaineritel on aga terviku mõistmiseks vaja saada ülevaade mitte ainult kliendi poolelt, vaid ka ettevõtte köögipoolelt ja seda kõike ilustamata. Pigem on hea näidata üles kõik kahtlused ja probleemkohad, sest vaid nii saab kindel olla, et need võetakse uue süsteemi loomisel arvesse.

Ekspertidena teame, et maailm pole nii must-valge, kui juhistes ja visioonis välja paistab – ka meie endi köögipoolel pole alati kõik laitmatult paigas. Mõistame partneritena seetõttu hästi, et vahel kuulub tähelepanu jooksvate tulekahjude kustutamisele ja dokumentsatsioon või protsessid võivadki veidi longata.

Avalikus sektoris kohtame pahandada saamise hirmu vähem. Ilmselt on siin üheks mõjutajaks hajutatud vastutus, mis tähendab, et tegutsetakse laiemate suuniste alusel ja üksiku juhi mõju otsustele on sedavõrd väiksem.

Iga organisatsioon, kes tellib teenusedisaini, peab olema valmis läbiraputuseks, kuna sageli viib see protsess koguni ettevõtte strateegia ümbermõtestamiseni.

See tähendab aga kahtlemata seda, et juhtkond peab olema teenusedisaini protsessi „hea haldjas“ ja mandaadiandja muutusteks - keskastmejuht või energiast pulbitsev turundustiim ei pruugi olla see, kes oskab, julgeb või on piisavalt mõjukas, et ettevõtteülest vajadust muutusteks juhtideni viia ja ärieesmärkideks sõnastada.

Erasektori ettevõtetes puuduvad tihti ametikohad ja rollid, mis teenusedisaini, kliendikeskset mõtteviisi ja ärivajadust liimina seoks. Ideed jäävad üksikute entusiastide kanda, kuid kuna teised rollid pole kaasatud, jääb visioon ühekülgseks ja nii teenuse osutamiseks kui kasutamiseks jääb puudu nii protsesside selgusest kui muudatuste juhtimisest.

Avalikus sektoris oleme sagemini kohanud toetavat organisatsiooni struktuuri kasutajakeskse mõtteviisi elluviimise eeldusena ehk et teenusele on määratud tooteomanik, kelle jaoks teenusedisaini kasu on väga selge ja osa tööülesannetest.